力士樂*節(jié)流閥Rexroth市場變化：Rexroth市場的變化是令人意想不到的。一方面，中國國內(nèi)的一些企業(yè)迅速以其價格低廉的國產(chǎn)機器搶占了市場；另一方面，大量的日本和韓國產(chǎn)品利用其相對便宜而技術(shù)高、品質(zhì)良好的產(chǎn)品，找到了自己的目標(biāo)客戶。而博世Rexroth力士樂的產(chǎn)品雖然品種全，系列多，質(zhì)量好，但交貨周期長，價格也相對較高，加之市場開拓力度不夠，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，始終無法打開局面。

Rexroth力士樂液壓元件的生產(chǎn)
企業(yè)內(nèi)部矛盾升溫，引起信任危機當(dāng)市場環(huán)境好，公司經(jīng)營效益好時，可以掩蓋公司的內(nèi)部問題。而當(dāng)企業(yè)經(jīng)營效益不好時，所有的問題都會暴露出來。1996年博世Rexroth力士樂(北京)液壓有限公司成立時，德方控股55%，總和財務(wù)總監(jiān)的職位由德方委任。*任總是一個技術(shù)人才，專業(yè)水平高，在行業(yè)內(nèi)赫赫有名。然而上任不到一年，就提出退任。第二任至第七任總，均為德國人，有的干了一年左右，有的不到半年就調(diào)走了。他們的共同感受是：中外文化差異太大，對管理、市場的理解不一致，雙方難以協(xié)調(diào)和合作。德國人以善于安排、崇尚理性、遵守紀(jì)律而聞名，嚴(yán)格執(zhí)行已經(jīng)制定好的計劃和對未來進行計劃。而中國人喜歡在摸索中修改計劃，所謂“計劃趕不上變化”。其含蓄的東方氣質(zhì)決定他們尋求處事和平，重“關(guān)系”講“面子”，對自尊極其敏感。
Rexroth力士樂技術(shù)工業(yè)領(lǐng)域的成功應(yīng)用
Rexroth力士樂的技術(shù)在工業(yè)領(lǐng)域被成功的廣泛應(yīng)用，并在其中30多個工業(yè)領(lǐng)域都擁有豐富的系統(tǒng)應(yīng)用知識。Rexroth力士樂作為機械和系統(tǒng)的制造商的合作伙伴，的服務(wù)鞏固了Rexroth力士樂在范圍的地位。
2008年，力士樂在擁有約35,300名員工，總銷售收入約為59億歐元。公司由博世Rexroth自動化部門與原曼內(nèi)斯曼力士樂公司于2001年合并而成，并且傳承了兩**的企業(yè)精神。羅伯特·博世股份有限公司始建于1886年，而Rexroth力士樂公司的歷史則要追溯到1795年。
力士樂*節(jié)流閥Rexroth市場變化；Rexroth力士樂總銷售額
成立于1996年的原Rexroth力士樂（北京）液壓有限公司是一家中德合資公司，在2001年博世收購力士樂后，改名為Rexroth博世力士樂（北京）液壓有限公司，2002年底，改制為外商獨資企業(yè)。1996年主席訪問德國時，與德國總理科爾簽訂了Rexroth博世力士樂（北京）液壓有限公司的投資協(xié)議。zui初投資1億多人民幣，投資總額達(dá)2.4億元，主要為工程機械提供配套產(chǎn)品。

Rexroth公司成立之初，正值中國增加基礎(chǔ)建設(shè)投資和農(nóng)業(yè)投入，使得對工程機械和工程農(nóng)機的市場需求增加，市場前景非常看好，與之有關(guān)的機械行業(yè)也成為外商投資的熱點。德國Rexroth力士樂公司正是看好中國旺盛的市場需求，分別在北京和常州成立了兩家公司，組裝加工業(yè)務(wù)。并在香港設(shè)立了力士樂（中國）有限公司，主要負(fù)責(zé)進口和在中國及香港地區(qū)的。盡管公司成立時，市場前景非常廣闊，但由于一些內(nèi)資骨干企業(yè)和日本、韓國企業(yè)以大量性能價格比低的產(chǎn)品迅速搶占市場，Rexroth博世力士樂(北京)公司業(yè)務(wù)很快陷入低谷，公司以較高的產(chǎn)品價格秉承較高的產(chǎn)品質(zhì)量，并沒有贏得中國客戶的青睞，再加上公司自身管理不善等外部和內(nèi)部的多種原因，1996年公司成立至2000年的5年間，公司連年虧損，累計虧損達(dá)5000多萬元人民幣，超過注冊資本的1/3。公司5年內(nèi)換了7屆總，生產(chǎn)經(jīng)營卻始終不見起色，隨時面臨關(guān)門、倒閉、撤資的可能。事實上，德方也確實在考慮撤資。
力士樂*節(jié)流閥Rexroth市場變化；Rexroth中國市場的銷售和營銷支持，包括工業(yè)和行走液壓元件、電子傳動與控制、線性傳動與組裝技術(shù)、氣動和服務(wù)。
Rexroth液壓元件及電子傳動與控制元件與系統(tǒng)的生產(chǎn)，以及線性傳動、組裝技術(shù)和氣動產(chǎn)品的客戶化加工。
德國人的想法往往是好的，但其做法卻不能為中國人所接受。而另一方面，德國人的傲氣，又容易傷害到中國人的自尊。因此，德國人與中國人的合作，有其矛盾產(chǎn)生的必然性。雙方不能達(dá)成“以大局為重”的共識，不能相互理解，必然使矛盾日益尖銳。再有一點就是作為總，德國人畢竟不像中國人那樣了解中國的市場，往往需要半年的學(xué)習(xí)適應(yīng)過程，而頻繁的更換總，又使得這個學(xué)習(xí)曲線變得愈加的長。此外，除了公司內(nèi)中德雙方的合作障礙，公司與德國母公司，以及與在華的其他博世Rexroth力士樂企業(yè)(主要是銷售公司)之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因，當(dāng)內(nèi)部矛盾上升為信任危機時，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠(yuǎn)景目標(biāo)時，公司也就無法發(fā)展了。
2001年，德方派來一個中國人任合資企業(yè)的第八任總。就是這個中國人，臨危受命，背水一戰(zhàn)，通過重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，建立目標(biāo)管理體制，不斷創(chuàng)新管理等措施，半年后，公司奇跡般的*了。2001年當(dāng)年，企業(yè)虧損額降低50%，銷售額增加57%。2002年企業(yè)全面扭虧為盈。從此企業(yè)發(fā)展脈絡(luò)清晰，經(jīng)濟效益迅速增長。2002年12月，Rexroth博世力士樂戰(zhàn)略性地收購了原中方的全部股份，將Rexroth博世力士樂(北京)液壓有限公司改制為外商獨資企業(yè)，并加大投資，2003年實現(xiàn)銷售1.5億元，利潤達(dá)1800萬元。2004年預(yù)計銷售2.3個億。